Geschwindigkeit, August 2026
‘Geschwindigkeit hat noch nie jemanden getötet. Plötzlich zum Stillstand zu kommen, das ist es, was dich erwischt.’ Jeremy Clarkson
Letztens schickte mir einer meiner Mitarbeiter abends noch eine Nachricht auf dem Teams-Chat. Er hätte es 12 Stunden später mit mir persönlich besprechen können. Es war jedoch etwas, das ihm auf dem Herzen lag und das er bei mir deponieren wollte. Und natürlich nicht nur deponieren, sondern er wollte eine Antwort. Wann antwortet man wohl auf ein Anliegen eines Mitarbeiters am besten?
Für mich ist die Antwort meist: so schnell wie möglich. Und: In jedem Fall muss abgewägt werden. Wendet ein Mitarbeiter sich mit einem Anliegen an seinen Vorgesetzten, sendet er mehr als nur Informationen. Er sendet Vertrauen. Die Geschwindigkeit der Reaktion des Vorgesetzten ist vielleicht die Antwort auf die Frage, aber vor allem die Antwort auf das Vertrauen.
Eine schnelle Reaktion sendet das Signal ‘Ich sehe dich’. Dein Anliegen ist mir wichtig. Du bist mir nicht egal. Das gilt besonders bei persönlichen Themen. Wenn jemand den Mut aufbringt, etwas Verletzliches zu teilen, beispielsweise eine private Belastung oder eine Unsicherheit, dann ist eine Antwort, die tagelang auf sich warten lässt, selbst schon eine Botschaft. Deshalb priorisiere ich die Anliegen meiner Mitarbeiter bewusst hoch. Das mache ich nicht, weil alles dringend ist, sondern weil das Gefühl, gesehen zu werden, Mitarbeitern Sicherheit schafft.
Tempo allein ist nicht ausreichend. Eine schnelle Antwort, die nicht durchdacht, gedankenlos oder unpräzise ist, kann mehr Schaden anrichten als eine spätere Antwort. Eine überhastete Reaktion kann aussenden, dass der Vorgesetzte die Angelegenheit schnell vom Tisch haben möchte. Es muss also Geschwindigkeit und Qualität verbunden werden. Ein Ansatz diesbezüglich kann sein, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter informiert, dass er abklärt oder dass er noch etwas Zeit zum Überlegen braucht. Beides zeigt dem Mitarbeiter, dass er gesehen wird und dass sein Anliegen nicht vergessen ging.
Wird überreagiert, indem entschieden wird, bevor man die gesamte Geschichte kennt, werden Menschen vor den Kopf gestossen. Mitarbeiter merken natürlich, ob etwas mit Sorgfalt bearbeitet wurde. Viele Vorgesetzte sind sich ihrer Wirkung wenig bewusst. Gelassenheit tut Not, vor allem, wenn es Dinge sind, die später bereut werden könnten, da eine Beziehung Schaden gelitten hat. Auch hier wird ein Satz wie: ‘Danke, dass du das ansprichst. Ich brauche etwas Zeit, um darüber nachzudenken. Ich melde mich heute noch bei dir.’ beiden Seiten kommunikative Sicherheit verschaffen. Er signalisiert Wertschätzung, ohne auf Qualität zu verzichten, sondern im Gegenteil, man signalisiert eine Wertschätzung des Mitarbeiters und seines Anliegens.
Wenn ich mich entscheiden muss, tendiere ich zur schnellen Seite. Ich glaube, dass die Kosten einer zu langsamen Reaktion in der Führung höher sind als die einer schnellen, die vielleicht noch verfeinert werden muss, besonders wenn dies mitkommuniziert wird. Ein Mensch, der sich ignoriert fühlt, zieht sich zurück. Vertrauen, das einmal erodiert ist, weil man das Gefühl hatte, nicht wichtig genug für eine Antwort zu sein, ist schwer wiederherzustellen. Eine schnelle Reaktion, die man später nachschärft, verzeiht man dagegen leichter. Diese Präferenz ist meine Haltung, die fallweise durch Erfahrung austariert wird. Am Ende geht es nicht darum, generell schnell oder generell langsam zu sein. Es geht um situative Geschwindigkeit. Grundsätzlich empfehle ich schnell zu reagieren bei allem Persönlichen, allem, wo ein Mensch sich fragt, ob er gesehen wird. Bewusst verlangsamen würde ich bei folgereichen Entscheidungen, bei allem, wo ein vorschneller Impuls Schaden anrichten könnte. Das zu unterscheiden, ist keine Technik, sondern hat viel mit Menschenkenntnis zu tun. Es ist die Fähigkeit, im entscheidenden Moment zu spüren, was dieser eine Mensch in dieser einen Situation gerade braucht. Geschwindigkeit in der Führung ist am Ende weniger eine mit der Stoppuhr ermittelte Zeit, vielmehr ist sie Haltung. Wie schnell zeige ich einem Menschen, dass er mir wichtig ist, ohne dabei die Sorgfalt zu verlieren, die er verdient?"
Nein-Sagen ohne andere vor den Kopf zu stossen, August 2026
Manches Mal reflektiere ich mich und fühle mich von mir selbst ertappt. In letzter Zeit tritt das häufig ein, wenn ich nein sage. Es beschäftigt mich nicht, dass ich nein gesagt habe, sondern wie ich nein sage.
Wenn einer meiner Mitarbeiter mir etwas berichtet und eine Entscheidung von mir will, ein Ja oder ein Nein, dann kommt meine Antwort oft schnell. Zu schnell. Erst das Urteil Ja oder Nein, und ich habe in meiner Reflektion den Eindruck, dass es teilweise aus mir herauskommt wie ein Urteil mit anschliessender Guillotine. Dabei wäre ich gern weise erwägend und dann entwickelnd ein Urteil fällend. Aber es ist paff… und hinterhergeschoben, die Begründung, der Zusatz.
Ich konzentriere mich in diesen Momenten voll auf den Inhalt. Ich habe die Antwort im Kopf, also spreche ich sie aus. Und manchmal, wenn ich kurz aufsehe, lese ich in den Gesichtern eine Reaktion, die mir zeigt, dass die Guillotine wieder zugeschlagen hat, es kam schroffer an, als ich es gemeint habe. Das ist unangenehm mir einzugestehen. Ich bin mir jedoch ziemlich sicher, dass ich damit nicht alleine bin. Daniel Kahneman, der Nobelpreisträger, hat dafür ein Modell gefunden. Nach seiner Theorie werden unsere Entscheidungen von zwei Systemen geleitet: System 1 liefert Werkzeuge für intuitive, ungenaue, schnelle und oft unbewusste Entscheidungen (‘thinking fast’), während System 2 komplexere Situationen bewältigt, in denen logisches und rationales Denken notwendig ist, um zu einer durchdachten Entscheidung zu kommen (‘thinking slow’).[1] Wenn ein Mitarbeiter mir eine Ja/Nein-Frage stellt, springt wohl bei mir reflexartig System 1 an. Es wird vor allem von Intuition statt von Abwägung geleitet und gibt schnelle Antworten auf einfache Fragen. Ich fürchte, dass die Reihenfolge verrät, dass die Antwort vor dem tiefen Studieren kam.
Was löst nun das schnelle Nein bei meinem Gegenüber, meist Mitarbeiter, aus? Eine neurowissenschaftliche Studie hat untersucht, wie unser Gehirn schnelle und verzögerte Antworten in Gesprächen verarbeitet. Ein schnelles Nein löst, anders als ein schnelles Ja, eine messbare Hirnreaktion (den sogenannten N400-Effekt) aus; dieser Kontrast verschwand jedoch bei verzögerten Antworten.[2] Ein schnelles Nein erzeugt diese Reaktion, weil eine sofortige Antwort erwartungsgemäss positiv ausfallen sollte, bei längerer Antwortzeit verschwindet der Effekt, weil in normalen Gesprächen die Wahrscheinlichkeit eines „Nein" dann steigt. Negative Antworten auf soziale Handlungen fordern eine höhere kognitive Last, besonders wenn sie am wenigsten erwartet werden, nämlich in der sofortigen Antwort. Ein schnelles Nein ist für den Mitarbeiter also nicht nur unangenehm (unabhängig vom Inhalt), es ist buchstäblich schwerer zu verarbeiten. Eine kleine Pause vor der Antwort bereitet den anderen unbewusst darauf vor und macht die Botschaft leichter verdaulich.
Als Führungskraft hat mein schnelles Urteil verhindert auch einen kurzen Exkurs, der aus sozialen Gründen für meine Mitarbeiter wichtig gewesen wäre. Ich hätte mir mehr Zeit für sie genommen, sie hätten mehr Sichtbarkeit gehabt, sie hätten meine Gedankengänge gespürt, ich hätte ihren Standpunkt intensiver nachgespürt, hätte ich nicht sofort mit dem Nein herausgesprudelt. Führungseinfluss reicht weit über formale Entscheidungen hinaus. Führungskräfte prägen, wie Menschen sich dabei fühlen, zu sprechen, zu hinterfragen und beizutragen.
Das verbindet dieses Thema mit der Geschwindigkeit in der Führung, worüber ich im letzten Beitrag geschrieben habe. Schnelligkeit ist ein Signal der Wertschätzung. Aber ein zu schnelles Urteil kann genau das Gegenteil bewirken. Die Kunst liegt darin, schnell zuzuhören und langsam zu entscheiden. Viele glauben, ein schnelles, klares Urteil wirke kompetent und entschlossen. Wer hingegen erwägt, statt sofort zu urteilen, wirkt nicht unentschlossen, sondern souverän.
Ich merke an mir selbst, dass ich Führungskräften, am meisten vertraue, wenn sie unter Druck die Disziplin haben etwas länger zu überlegen.
Meist sage ich nicht einfach nein, sondern wäge ab. Und in den übrigen Fällen werde ich mir folgende Übungen vornehmen, die ich gern teile:
· Zwei, drei Sekunden Innehalten vor der Antwort. Das gibt System 2 die Chance, sich einzuschalten und signalisiert dem Gegenüber, dass die Frage ankam.
· Ich habe mir Formulierungen zurecht gelegt: Statt ‘Nein, weil …’, ‘Lass mich kurz überlegen … Auf der einen Seite …, auf der anderen …. Deshalb tendiere ich zu …". Oder ich frage bevor ich entscheide: ‘Was ist deine Einschätzung?’ oder ‘Wie bist du darauf gekommen?
· Wenn man zu mehreren ist, kann man sich auch aktiv zurückhalten und erst andere antworten lassen, um dann die eigene Meinung gut strukturiert vorzubringen.
Quellen:
[1] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (2011) – auf Deutsch: Schnelles Denken, langsames Denken
[2] Bögels, S., Kendrick, K. H. & Levinson, S. C.: Never Say No … How the Brain Interprets the Pregnant Pause in Conversation, PLOS ONE / PMC (2015). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4689543/
Ich stärke meinen Mitarbeitern den Rücken, und überlasse ihnen das Rampenlicht, August 2026
Ich bin überzeugt, dass Vertrauen der einzige Weg ist, Freiheit zu schaffen, für die Menschen, die ich führe, und für mich selbst.
Freiheit im Arbeitskontext bedeutet, dass Menschen eigene Entscheidungen treffen können, eigene Wege gehen, eigene Fehler machen und daran wachsen. Diese Freiheit ist eine direkte Folge von Vertrauen.
Wer seinen Mitarbeitern nicht vertraut, muss kontrollieren. Und wer kontrolliert, nimmt Freiheit. Jede Kontrollschleife, jede Freigabe, die ich mir vorbehalte, jede Entscheidung, die zwingend über meinen Tisch muss, ist ein Stück Freiheit, das ich meinen Mitarbeitern wegnehme.
Deshalb ist Vertrauen für mich die Voraussetzung dafür, dass Menschen überhaupt in die Lage kommen, Verantwortung zu übernehmen und zu wachsen.
Vertrauen ist nicht einseitig. Es kann nicht nur in eine Richtung fliessen. Es muss wechselseitig sein. Ich vertraue meinen Mitarbeitern, dass sie ihre Aufgaben mit Sorgfalt und Engagement angehen. Und meine Mitarbeiter können mir vertrauen, dass ich hinter ihnen stehe, dass ich sie nicht im Stich lasse, dass ich versuche fair zu bleiben, auch wenn etwas schiefgeht.
Dieses wechselseitige Vertrauen ist ein Kreislauf. Ich gebe Vertrauen, das schafft Freiheit. Diese Freiheit erlaubt es meinen Mitarbeitern, sich zu beweisen. Ihr Verhalten stärkt wiederum mein Vertrauen. Und mit jedem Durchlauf wird die Basis gestärkt. Fehlt eine Seite dieses Kreislaufs, bricht das ganze System zusammen.
In der Überschrift habe ich vom Rücken stärken gesprochen. Wenn es also schwierig wird, stehe ich vorne. Ich fange Druck ab, ich verteidige Entscheidungen meines Teams nach aussen, ich übernehme Verantwortung, wenn etwas nicht klappt. Meine Mitarbeiter sollen wissen, dass sie sich auf mich verlassen können, vor allem in Situationen, bei denen sie anstehen.
Ich habe aber auch vom Rampenlicht gesprochen. Wenn es gut läuft, gehört die Bühne ihnen. Der Erfolg, die Anerkennung, die Sichtbarkeit. Das sind die Momente, die Menschen wachsen lassen und motivieren. Sie an mich zu ziehen, wäre der einfachste Weg, Vertrauen zu zerstören.
Die Kombination ist in meinen Augen entscheidend. Eine Führungskraft, die im Erfolg vorne steht und im Misserfolg zurücktritt, dreht das Prinzip um und untergräbt damit jedes Vertrauen. Ich will, dass meine Mitarbeiter Erfahrungen machen. Auch, und gerade, die schwierigen. Wer nie eine folgenreiche Entscheidung selbst treffen durfte, wird nie lernen, Entscheidungen zu treffen. Wer nie im Rampenlicht stand, wird nie lernen, damit umzugehen. Und wer nie einen eigenen Fehler machen durfte, dem fehlt eine der wertvollsten Lernquellen überhaupt.
Vertrauen zu geben hat zur Folge, dass ich es aushalten muss, dass jemand einen anderen Weg wählt als ich und vielleicht stolpert. Das ist im ersten Hinschauen ein Risiko und lohnt sich fast immer bezüglich Mitarbeiterentwicklung.
Vertrauen kann aber auch zerstört werden und das hat meiner Meinung nach zwei Hauptursachen: Einseitig fehlendes Vertrauen wird durch ständiges Kontrollieren, Nachhaken und Sich-Einmischen signalisiert. Micromanagement ist im Kern eine Botschaft: Ich traue dir nicht zu, das allein zu schaffen. Diese Botschaft zerstört über die Zeit jede Beziehung.
Wenn ich über einen Mitarbeiter rede statt mit ihm, wenn ich ihn in einer Runde schlecht dastehen lasse, wenn Entscheidungen über seinen Kopf hinweg getroffen werden oder wenn ich mich permanent in seine Themen einmische, dann breche ich Vertrauen. Meine Mitarbeiter sind kompetent, verdienen Respekt und wir sind im Team loyal.
Beide Vertrauensbrüche passieren oft unbeabsichtigt. Ein kurzes Nachfragen hier, ein unbedachter Kommentar dort. Ich muss mich selbst häufig zurücknehmen, denn oft frage ich aus Neugierde oder Ungeduld nach.
Vertrauen und Freiheit sind zwei Seiten derselben Medaille. Man kann das eine nicht haben, ohne das andere zu geben.
Zum Schluss habe ich Übungen, die im Alltag eingebracht werden können, damit das Vertrauen geübt werden kann:
- Suche eine Gelegenheit, bei der ein Mitarbeiter statt dir sichtbar wird, vielleicht eine Präsentation vor dem Management, vielleicht die Vorstellung eines Projekterfolgs, ein wichtiges Meeting. Halte dich selbst zurück und beobachte, wie es dir dabei geht. Am Anfang wird es schwer sein ruhig zu sein, denn der Mitarbeiter wird anders vorgehen oder anders präsentieren als Du selbst.
- Sag Deinem Mitarbeiter ganz offen, dass er nach Abwägung etwas ausprobieren soll. Wenn es nicht gut herauskommt, dann wirst Du ihn unterstützen. So schaffst Du Nähe, Du sagst dem Mitarbeiter: ich vertraue Dir, vertraue Du mir auch.
- Führe für eine Woche eine Liste. Die Liste hat drei Spalten: kontrolliert, nachgehakt, eingemischt. Jeden Abend reflektierst Du, wo Du Dich wie verhalten hast. Ich kann garantieren, dass Du überrascht sein wirst, wie viel Kontrolle in Dir steckt. In der nächsten Woche könntest Du die Liste für Loben und Danke Sagen führen, das ist dann aber wieder ein nächstes Thema.